Le cofondateur de Slack, membre de Forbes‘ liste inaugurale des personnes qui façonnent l’avenir du travail, explique pourquoi il a déménagé à Aspen, un défi inattendu des fusions et pourquoi le placement de produit ne vient pas sur son application de messagerie.
STewart Butterfield veut me montrer quelque chose. Tirer une vidéo qui décrit les achats chez Walmart en réalité virtuelle – une vidéo qui date de plusieurs années mais qui a fait le rondes sur Twitter plus tôt cette année, le cofondateur et PDG de Slack remet son téléphone.
“Cela semble si horrible”, dit-il en riant alors qu’un ensemble de mains désincarnées tente de saisir une bouteille de vin sur une étagère virtuelle et de jeter un carton de lait dans un congélateur numérique. Pour Butterfield, « cela passe à côté de l’essentiel. C’est génial qu’Amazon n’est pas toutes les allées que vous devez parcourir puis passer par un grand charivari pour mettre le livre dans votre panier.
Le PDG et cofondateur de Slack, Stewart Butterfield, s’exprimant lors d’un événement pour son consortium de recherche, Future Forum, aux Spring Studios à New York le 20 octobre. (Photo de Jason Robinette)
Jason Robinette
Butterfield, un diplômé en philosophie devenu entrepreneur en logiciels qui a lancé Flickr avant Slack, n’est guère un technophobe. Mais son aversion pour la vidéo datée reflète ce qu’il pense que la technologie devrait être : un outil qui rend la vie plus simple et plus productive, voire agréable, comme le revendique le slogan de Slack. S’il se débarrasse des réunions inutiles dans le processus, tant mieux.
Peut-être plus que tout sauf Zoom, Butterfield’s Slack était un produit déterminant de la pandémie : fondée en 2013, la croissance de l’application de messagerie déjà populaire a bondi au milieu du passage au travail à distance, invitant à des plaisanteries aérées entre les travailleurs isolés, renforçant la transparence avec des canaux à l’échelle de l’entreprise et intégrant de manière transparente d’autres outils, faisant du discours de Butterfield sur un « siège numérique » une réalité légitime.
Pourtant, Slack, qui est devenu public en 2019 et a été racheté par Salesforce pour 27,7 milliards de dollars l’année dernière, a également introduit de nouvelles formes d’anxiété au travail (son “tet-tet-tet” et “beaucoup de gens tapent” alertes) et encore un autre ensemble de messages à suivre. Pendant ce temps, il fait face à un concurrent mastodonte de Microsoft, qui regroupe son logiciel Teams avec Office 365.
L’utilisation « la moins constructive » de l’expression « avenir du travail » est « où nous débattons de ce qui va changer au lieu d’adopter une approche plus intentionnelle et d’y penser comme une opportunité de réinventer la façon dont [we] travailler.”
Pourtant, la grande popularité de Slack positionne Butterfield comme une figure clé qui façonne l’avenir du travail. (Voir Forbes‘ liste inaugurale des personnes ou des équipes qui influencent la direction du travail ici.) En 2020, Slack a fondé Future Forum, un consortium de recherche qui partage des enquêtes trimestrielles sur les tendances du travail hybride. Forbes a rencontré Butterfield dans une interview individuelle exclusive lors d’un événement Future Forum en octobre, discutant du métaverse, de l’intégration de Salesforce et de la façon dont il a réussi à skier 76 jours en une saison tout en exécutant Slack. Des extraits de la conversation ont été modifiés pour plus de longueur et de clarté.
Forbe : Avez-vous déjà pensé que Slack inclurait ce qui est presque un groupe de réflexion sur l’avenir du travail ? Que signifie le terme pour vous ?
Butterfield : Il y a de meilleures et de pires utilisations de l’expression. Je pense que la moins constructive est celle où l’avenir est juste quelque chose qui va arriver, où nous débattons de ce qui va changer au lieu d’adopter une approche plus intentionnelle et d’y penser comme une opportunité de réinventer la façon dont [we] travailler. Les gens font des tweets ou des articles de blog ou des articles qui spéculent sur ce qui va leur arriver, au lieu d’être des acteurs dans sa création.
Quel a été le plus grand défi de l’intégration de Salesforce ?
La négociation et les relations avec le ministère de la Justice, puis les neuf premiers mois après la clôture, étaient toutes lointaines. Personne ne s’est vu. Cela rend les choses un peu plus difficiles quoi qu’il arrive. C’est une chose qu’une personne rejoigne une équipe [remotely] qui est déjà établi. C’est différent pour 2 000 personnes de se réunir avec 60 000 autres personnes.
Mais je pense que le plus important, honnêtement, c’est ce qui nous est arrivé, c’est ce qui se passe dans 98% des cas, à savoir le départ de l’avocat général et le départ du directeur financier ou du responsable du marketing. Ce n’est pas comme s’il s’agissait d’un accord de capital-investissement et nous essayons de générer des économies. Mais si vous êtes le directeur financier d’une entreprise publique, vous n’avez pas vraiment envie d’aller travailler pour quelqu’un d’autre. C’est un travail différent.
Je pense que je n’avais pas vraiment réalisé à quel point j’étais dépendant, en particulier du directeur général et du directeur financier. Ils étaient plus qu’un soutien pour l’organisation. Ils étaient de bons partenaires dans la réflexion sur la stratégie et la culture et tout cela. C’était donc plus difficile que je ne l’aurais pensé, rétrospectivement.
Vous avez récemment partagé un tweet de Microsoft où ils ont dit qu’ils étaient partenariat avec Oreo et avait ajouté un cookie emoji à Teams. Le placement de produit arrive-t-il sur les outils de travail ?
Ce n’est pas le pied que vous devriez mettre en avant si vous parlez de l’avenir du travail et de rendre les gens plus productifs et d’aider les équipes à se rassembler. Mais aussi, cela ressemble vraiment à du placement de produit à l’intérieur d’un produit que vous payez déjà et c’est une très mauvaise idée. Personne ne veut voir des publicités dans son logiciel de travail.
Certains disent que la culture d’entreprise est façonnée par les conversations numériques qui se déroulent dans les applications de messagerie. Les managers craignent d’avoir le doigt sur le pouls. Existe-t-il un moyen pour Slack d’agréger les sentiments sans entrer dans les problèmes de confidentialité ?
Je le pensais avant, mais je ne le pense plus. Cela tient en partie aux préoccupations dont vous parlez. Cela invite presque les gens à vouloir la mauvaise chose. Mais aussi, il est vraiment difficile de faire la différence, même avec un apprentissage automatique sophistiqué. Si vous êtes à l’échelle de Google et que vous disposez de milliers de milliards de liens et de points de données provenant de Google Maps et d’Android et de la recherche Web, vous pouvez donner un sens à ces ensembles de données géants. Mais même [for] IBM, qui compte 300 000 personnes utilisant Slack et des centaines de millions de messages archivés, est encore relativement petit.
Il est également plus difficile de donner un sens aux choses parce que vous ne pouvez pas dire : cette personne est-elle sarcastique ? La toute première fois que nous avons essayé de brancher une analyse de sentiment open source prête à l’emploi, c’était comme “moins deux points” s’il [found] n’importe lequel de ces jurons, [suggesting the reaction was negative]. Mais les gens diraient “c’est génial”, et ce serait aussi moins deux.
C’est un peu une tangente, mais lorsque vous parlez de culture en dehors du monde de l’entreprise, cela signifie généralement la langue ou les rituels. Pour nous, le diplôme d’études secondaires fait partie de la culture. Ou imaginez la civilisation de l’Europe occidentale sans le concept de péché et de rédemption. Il y a les rituels que vous créez et le langage que vous créez, et les pratiques spéciales qui sont généralement la manifestation de la culture. Slack en est le support, mais l’utilisation de Slack n’est pas en soi la culture.
Vous avez déménagé à Aspen pendant la pandémie – j’ai lu que vous avez skié 76 jours en une saison. Cela fait de vous le PDG de l’affiche pour l’équilibre travail-vie personnelle.
Nous avons pris cette décision à la toute fin de 2020 ou au début de 21. J’ai un appel hebdomadaire avec un groupe d’autres PDG de logiciels, et ce sont les co-PDG d’Atlassian qui l’ont signalé en premier. Ils allaient établir des règles selon lesquelles eux et leurs plus hauts dirigeants n’étaient pas autorisés à se rendre dans un bureau à moins que ce ne soit pour un événement ou une réunion générale ou avec des clients ou quelque chose comme ça. Ils n’étaient pas autorisés à aller au bureau et à s’asseoir au bureau et à travailler. Parce qu’une fois qu’ils l’ont fait, cela se répercuterait sur l’organisation. J’ai pensé que cela avait beaucoup de sens. Je vais juste déménager à Aspen.
Pour ne pas être tenté d’entrer ?
Avoir une heure d’avance [of San Francisco] est plutôt sympa. Beaucoup de ces journées de ski, juste pour être clair, duraient 73 minutes [skiing] avant le début des réunions pour la journée.
Qu’est-ce qui a changé dans la façon dont vous envisagez de passer votre temps ?
Je ne le fais pas moi-même, mais mon assistant et mon chef de cabinet sont tous les deux très attentifs à ce qui fait réellement une différence. D’habitude, si je suis tout à fait franc, je ne regarde pas mon calendrier jusqu’à ce que la chose se produise et que je vois “oh, c’est ce que je fais”.
Je pense que pour moi au moins, [it’s good to have] la discipline d’un tiers consistant à dire non à plus de choses – se réunissant essentiellement un peu moins fréquemment mais pendant une période plus longue et avec un examen moins superficiel. Le pire des cas est que tout le monde se présente à une réunion, mais il n’y avait pas de véritable ordre du jour.
Au sortir de la pandémie, avez-vous différentes définitions du succès ?
Je suis sûr que je peux mesurer cela d’une manière ou d’une autre, mais je suis presque sûr que je travaille moins d’heures par semaine. Je ne pense pas que je sois moins efficace en conséquence. Je trouve que j’ai été plus sélectif et que j’ai supprimé les choses qui ont moins d’impact.
J’ai vraiment essayé de le faire pour d’autres personnes aussi. Lorsqu’il y a 30 personnes dans une réunion, il est beaucoup plus difficile de donner des commentaires constructifs. De toute façon, il est difficile de formuler les choses de la bonne façon, mais si je le fais avec un chef de produit dont le patron et le patron de leur patron et le patron du patron de leur patron sont tous au téléphone en même temps, alors je ne peux pas vraiment dis n’importe quoi. J’essaie donc d’être plus sélectif en ne rencontrant que les plus petits groupes.
Pensez-vous que nous allons travailler dans le métaverse avec des casques ?
La réalité augmentée, je pense, a beaucoup d’applications industrielles ou d’applications sur le lieu de travail. Si vous faites une intervention chirurgicale, avoir une superposition sur les organes que vous regardez pour distinguer les artères des veines et autres, c’est incroyable. Ou vous travaillez pour Boeing et vous câblez un 767 et vous pouvez obtenir le schéma superposé au mur.
Peut-être pour une utilisation de nouveauté, comme pour les personnes jouant à un jeu ou faisant l’équivalent de la confiance tombe hors site. Je ne peux tout simplement pas imaginer, en l’absence d’une percée technologique que je ne peux pas vraiment prévoir, où vous n’avez rien à mettre sur votre tête, les gens le voulant. … Cela me semble tellement dystopique d’imaginer que vous vous asseyez et que vous mettiez n’importe quoi [for the day].
Je pense qu’il y a des choses que nous pourrions faire pour mieux adapter la technologie à nos capacités de perception. Tout est juste un rectangle et plat. Mais nous avons des systèmes vraiment bien développés pour distinguer la vision périphérique. Parfois, vous avez trop d’onglets, trop de fenêtres et trop d’applications ouvertes et vous essayez de trouver une chose et cela peut être très frustrant. [What] s’il y en avait [augmented reality] façon – je n’ai pas de suggestion – où ces choses, au lieu de toutes les applications, étaient comme, étalées sur une table de salle de conférence ?
Selon vous, quel sera le plus grand changement dans notre façon de travailler d’ici cinq ou dix ans ?
Ce n’est pas une fonctionnalité spécifique, mais je veux avoir un caucus sur une toile [referring to Slack’s audio and video chat feature and new collaborative “surface” tool for teams to organize resources].
En ce moment, quand nous avons un Zoom, c’est juste [blank] en arrière-plan. Mais peut-être que quelqu’un a un document ouvert et qu’il prend des notes de la réunion, derrière la petite vidéo de Brady Bunch. Alors peut-être que je les modifierais ou ferais un commentaire. Nous raccrochons l’appel tout de suite et il n’y a rien. Il n’y a même pas de reçu indiquant que l’appel a eu lieu et que ce sont les personnes qui y étaient.
Ce qu’il devrait faire est [synthesize] Ce qui a été dit. Voici quelques documents qui ont été partagés, dont l’ordre du jour. Et son [contained] dans un canevas, il est donc bien formaté. Peut-être que les gens enregistrent des parties de la réunion et ajoutent de petits clips vidéo. Le rêve est que les 30 heures par semaine que les gens passent à faire ces appels vidéo produisent en fait quelque chose de valeur.
Cinq ans ou dix ans plus tard, [I hope we’re] mieux tirer parti de la technologie déjà disponible – pas de métaverse ou quelque chose comme ça – pour avoir quelque chose qui a une valeur relutive au fil du temps.
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